Liderazgo

Hace algunos meses escribí sobre las élites. En aquel artículo señalaba que estos pequeños grupos sociales no deben ser confundidos con el liderazgo, mucho menos con las posiciones jerárquicas, aunque en ocasiones los conceptos se pueden traslapar en la realidad.

Ahora que veo en las calles pendones, muros pintados y publicidad diversa donde se promocionan imagen y algunas ideas de hombres y mujeres que desean ser elegidos para posiciones de poder, me sentí estimulado para escribir sobre el liderazgo y ubicar en el gran mapa a aquéllos que lo ejercen o están en su búsqueda.

Existe alrededor de una docena de teorías o modelos que caracterizan el liderazgo. La mayoría de ellos están enfocados a cuestiones gerenciales, aunque hay que aclarar que actualmente en la clasificación de estilos, al gerente se le llama líder.

Detallaré rápidamente algunas de esas teorías. Ustedes observen y definan cuál es la que conocen de cerca.

Existe una que se sustenta en los atributos físicos, intelectuales o sociales del líder y éste debe tener ciertas características como ambición, deseo de dirigir, honestidad, inteligencia y conocimiento del tema. Es el líder perfecto, pero difícil de lograr en el punto de honestidad: son muy escasos.

Otro modelo, que se llama del Comportamiento, expone dos dimensiones para el líder: debe estructurar muy bien las tareas para que los subordinados logren las metas y, al mismo tiempo, debe satisfacer al subordinado con base a mostrar interés por su bienestar y sus sentimientos.

Algo similar a lo anterior es el modelo Escandinavo. Aquí el líder debe estar atento y adaptarse a las condiciones de desarrollo. El líder debe experimentar y buscar nuevas ideas que permitan el cambio. Es claro que si las adaptaciones y los cambios se logran los subordinados estarán satisfechos. En situaciones de crisis, por ejemplo, el líder debe buscar las soluciones adecuadas para el desarrollo y el bienestar.

Hace 40 años, Fred Fiedler innovó las teorías sobre el tema. Escribió un libro que tenía por título Una teoría de las relaciones afectivas. Él hablaba de un liderazgo efectivo y eficiente que se apoyaba en la relación superior-subordinado y decía que el líder debe estar motivado por las relaciones con sus subordinados y por la metodología y las técnicas para el cumplimiento de las tareas. Al modelo se le conoció como Situacional. Aquí, en este estilo, el líder debe tener claro que son importantes las relaciones de confianza y respeto y eso, ligado al poder (salario, ascensos..), le permite tener influencia sobre los subordinados.

Poco después se perfeccionó la propuesta de Fiedler con la teoría del Recurso Cognoscitivo. Básicamente la propuesta tenía tres pronósticos: a) si el líder es apoyador y evita las tensiones, el desempeño es bueno, b) en una situación de tensión se presenta una relación positiva si se aprovecha la experiencia de trabajo y c) las habilidades intelectuales del líder corren paralelo al desempeño del grupo de trabajo cuando no existen tensiones.

Eduardo Amorós, un investigador peruano, pone en secuencia la propuesta de los norteamericanos Paul Hersey y Kenneth Blanchard, que son los autores de la llamada teoría Situacional. Esta propuesta tiene muchos partidarios, especialmente entre los que estudian el desarrollo gerencial. Hay que señalar que la teoría se enfoca en los seguidores del líder, ya que se identifica una relación entre la tarea y las relaciones. A partir de esta relación se dan cuatro posibles tipos de líder: el delegador, el participativo, el persuasivo y el instructor. Personalmente, si estuviese en condiciones de aplicar una de esas conductas, escogería el persuasivo: le pondría fuerte acento a la tarea y fuerte acento a la relación con los seguidores. Todo lo contrario del delegador, que muchas veces roza los linderos del laisser faire, laisser passer.

Cronológicamente apareció una teoría muy aplicada en algunos ámbitos burocráticos, pero que en realidad es de vieja práctica. Se llama la teoría de Intercambio líder-miembro. Habla de que por circunstancias de tiempo, el líder establece relaciones estrechas con un pequeño grupo de subordinados a los que prodiga confianza y privilegios; a este grupo se le denomina grupo interno. Los otros subordinados forman parte del grupo externo, los cuales obtienen menos atención y tiempo del líder. Esta teoría no únicamente pronostica un desigual desempeño, también se establecen claras diferencias y se presentan insatisfacciones.

Contrario a la anterior propuesta, Robert House diseña la teoría del Camino a la meta. Él señala que “el líder debe asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización”. En este modelo, los subordinados aceptan al líder cuando ven en él una fuente de satisfacción o como un medio de satisfacción a futuro. House definió cuatro comportamientos de liderazgo dentro de esta teoría: directivo, apoyador, participativo y el orientado al logro.

Y así siguen desfilando los modelos teóricos del liderazgo. Víctor Vroom y Phillip Yetton diseñan el de la Participación del líder; hay otros que tienen un enfoque psicológico y buscan más en las atribuciones que asumen los líderes, que se las autoadjudican: sentirse inteligentes, audaces, determinados, hábiles, etc. En algunos casos estos atributos se los otorgan los seguidores, aunque no es claro si es por un resultado de trabajo o por una relación que pueda beneficiarlos.

Finalmente se presentan dos propuestas que se vinculan directamente a los líderes políticos. La primera es la del liderazgo carismático. Aquí la propuesta, dice Amorós, se concentra en ciertas atribuciones del líder, pero especialmente señala que éste tiene una meta idealizada que pretende lograr: un compromiso directo y personal con un propósito que lo hace ver como muy seguro de sí mismo y utiliza una comunicación asertiva. Es evidente que el líder expone altas expectativas a sus seguidores y les asegura que pueden ser logradas. Estos líderes tienen un alto componente ideológico. Los problemas con este tipo de líderes es que pueden ser efímeros si las expectativas no son satisfechas para sus seguidores o si la ideología es poco consistente y su pragmatismo lo desborda.

La segunda propuesta es la del liderazgo visionario. Aunque puede ser aplicada perfectamente a un líder empresarial, un estadista no es ajeno a ella. Citando a Eduardo Amorós, este modelo se apoya en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble, atractiva del futuro para una organización o sociedad que trascienda las fronteras del presente y lo mejore. En esta propuesta se reta a los talentos, a la energía y a las habilidades para que los propósitos se logren. En gran medida, una planeación estratégica es fundamental para este tipo de liderazgo. Es aquí donde el diseño de escenarios es fundamental: real, ideal y posible.

Bien. Ahora ya sabemos que el liderazgo se ejerce, no es un nombramiento o una elección. Es una capacidad para influir en un sector o grupo para que logren sus metas, tanto el líder como los seguidores. Y recordemos, si un líder no satisface a sus seguidores, no los tendrá, no es líder.

Mientras tanto, sigamos observando los pendones, los muros pintados y la publicidad. Luego sabremos de su estilo de liderazgo, si es que lo tiene.